Een samenvattend beeld
Het is goed hier te beginnen met een citaat uit de kadernota:
“…. als we onze ambitie waar willen maken om zelfstandig als gemeente door te gaan, dan is het ambitieniveau m.b.t. de kwaliteit van onze dienstverlening en producten van u als raad bepalend. Gaan we door op dezelfde voet en accepteren we dat we ook risico’s lopen? Of willen we innoveren, door-ontwikkelen en inzetten op kwaliteit? Als we door willen gaan op dezelfde voet en zelfstandig willen blijven, zullen we in ieder geval moeten zoeken naar financiering voor een adequate basis van onze organisatie. Willen we ons daarnaast op de strategische opgaven verder ontwikkelen (en dus gaan voor kwaliteit en innovatie), dan moeten we daarvoor de financiële ruimte zoeken en/of kijken naar oplossingen in samenwerking in bijvoorbeeld de regio…….”
Als we de rode draad uit de eerder genoemde ontwikkelingen en strategische opgaven overzien, blijven deze vragen actueel. Het gaat namelijk om de ontwikkelingen en opgaven die veel van de organisatie vragen, met als gezamenlijke hoofdlijnen:
- integraal werken over meerdere opgaven heen;
- innoveren van de dienstverlening;
- procesvernieuwing en -borging;
- digitalisering;
- samenwerken (afstemming in/met de regio).
Door deze hoofdlijnen op te pakken versterken we de realisatiekracht van de organisatie en zo de zelfstandigheid van de gemeente Buren.
Als het gaat om de impact op bedrijfsvoering en organisatie gaat het ook om HRM-ontwikkeling. Enerzijds is er de vraag om medewerkers met een anticiperend en/of faciliterend vermogen in de communicatie met inwoners. Om medewerkers die complexe problematieken overzien en regisseren met oog voor de omgeving. Anderzijds zal het een andere invulling van werkzaamheden, verzwaring van functies of zelfs nieuwe functies vragen. Het is niet waarschijnlijk dat het binnen de bestaande formatie te realiseren is, maar mogelijk zijn ontwikkelingen als duurzaamheid regionaal op te pakken.
Nu is er veel samenhang tussen de strategische opgaven en is er synergie te realiseren door ontwikkelingen te integreren. Dat is efficiënt voor de inzet van medewerkers en de kosten. Daarvoor is wel regie nodig op de ontwikkelingen om die efficiency en synergie te realiseren.
Het vraagt ook goed samenspel tussen bestuur (opdrachtgever) en organisatie (uitvoerder). Om dat samenspel adequaat vorm te geven, is er behoefte aan bestuurlijk adviseurs als schakel tussen bestuur en organisatie. Zij zorgen voor de vertaling van bestuurlijke ambities naar de ambtelijke organisatie door interne strategievorming en afstemming. Ze zijn de stuwende kracht van een netwerk van adviseurs en uitvoerders in de organisatie en eventueel andere partners. De organisatie is bezig deze adviesrol te verkennen en in te vullen.
Voor de noodzakelijke versterking van de organisatie bevat deze begroting een voorstel voor twee strategische adviseurs (financiën en HRM) om goed de complexe uitdagingen te kunnen managen. Met de bestuurlijke en strategische adviseurs krijgen de teammanagers de ruimte hun team aan te sturen en medewerker te faciliteren. Dat was het doel van de organisatieontwikkeling: om de komende jaren de kwaliteit van de dienstverlening aan bestuur, inwoners en andere partners te kunnen borgen.